201003.11
0

Dolorida mas vital

por Roberto Hunoff

Não há regra para uma sucessão sem traumas. Mas é prudente preservar a empresa da própria família para perpetuar o negócio

Reza o dito popular que a primeira geração constroi, a segunda usufrui e a terceira acaba com o empreendimento. Exemplos a confirmar essa teoria existem aos milhares no mundo e Caxias afora. Basta recuar um pouco no tempo.

São empresas que fecharam, foram vendidas ou fragmentadas porque a sucessão dos fundadores acabou mal conduzida ou sequer realizada.Em Caxias do Sul pode-se citar a Eberle, empresa que deu origem ao segmento metal-mecânico da cidade, que terminou vendida. Hoje nem marca mais é, substituída por Mundial na área de utilidades domésticas e aviamentos e Voges na de motores. Kalil Sehbe, que cerrou suas portas, e Gazola, hoje controlada por empresários de fora da cidade, são dois outros exemplos.

A boa notícia é que esta realidade parece ter ficado no passado, embora ainda existam informações de verdadeiros desastres sucessórios que levaram ao fim de um projeto. Atualmente a regra mais comum tem sido preparar, com tempo, a sucessão do comando com objetivo claro de perenizar a companhia, sonho e luta de muitos anos de um ou mais empreendedores.
Especialista nesta área, o advogado caxiense Zulmar Neves, com atuação ramificada por vários estados brasileiros, sustenta que a sucessão deixou de ser um mito nas organizações, um assunto que desencadeie conflitos familiares ou de amizades. “Hoje o fundador tem a consciência de que precisa desenvolver a cultura da sucessão bem mais cedo.”

Isto porque, segundo o advogado, o empreendedor tem outra visão de vida e se deu conta de que precisa usufruir do capital que acumulou ao longo de seu trabalho. “Ele sabe que não pode trabalhar sempre, que deve se aposentar como um trabalhador comum e gozar a vida. Mas só é possível mudar o seu modelo de vida se ele formar sucessores.”

Além do mais, acidentes estão muito mais próximos do que se imagina. Um empreendedor dificilmente aceita essa tese, mas ela é real. O advogado lembra o caso da Medabil, empresa de Nova Bassano, que perdeu seu diretor-presidente Attilio Bilibio no acidente com o avião da TAM, em São Paulo, em julho de 2007. Desde então a organização é administrada com auxílio de consultores que estão preparando um novo comando.

“Nenhum empresário admite que um acidente o vá tirá-lo do cargo. Mas esta realidade é muito forte. Por isso, deixar o processo encaminhado, senão consolidado, definindo e preparando substitutos, é muito importante.”

Zulmar Neves reconhece que o processo de sucessão é dolorido e mexe com as pessoas. Por isso os envolvidos precisam estar maduros para participar desta mudança. Normalmente a iniciativa é do fundador, preocupado em dar continuidade à companhia. Por conta dessa visão, é próprio dele querer interferir na escolha, indicando como sucessor aquele que entende estar mais preparado. “Este é um primeiro erro”, afirma o advogado.

Nem sempre a condução futura da empresa se dá pelas mãos de alguém mais técnico. Zulmar Neves afirma que é preciso encontrar no escolhido um perfil conciliador, que consiga harmonizar a família em torno da empresa. Para clarear essa situação é importante a visão externa por meio de uma consultoria. “A indicação precisa levar em conta uma série de competências, técnicas e de personalidade.”

De acordo com o advogado, o processo sucessório não pode ser feito de forma intempestiva, mas trabalhado por no mínimo um ano. Antes disso, as famílias precisam ser preparadas para a mudança, a fim de que se evite aquilo que é altamente prejudicial à organização. “Permitir que a família invada a empresa de forma desorganizada e pense que ela é uma continuidade do lar é sinônimo de confusão. A companhia precisa ser vista como um organismo independente e a família deve diferenciar muito bem o que é ser dono e o que é ser sócio.”Zulmar Neves destaca que neste ponto também tem papel fundamental a consultoria. Por meio dela os familiares precisam compreender e separar propriedade, sociedade e gestão. “Tudo deve ser feito com o objetivo de preservar a empresa da família. Apossar-se como donos e não como sócios muito provavelmente prejudicará a empresa, e por decorrência a família, que poderá ficar sem o negócio.”

O advogado destaca que todo o processo precisa ser concretizado com a elaboração de um acordo de sócios, onde se disciplina tudo, como se dá a integração e formação dos herdeiros e como eles podem participar dos vários organismos da governança corporativa, cada qual dentro do seu perfil. Alguns poderão ser executivos, outros somente acionistas ou então membros do Conselho de Administração. Para chegar a esse estágio é feita a análise do Plano de Desenvolvimento Individual para ver as competências de cada um e como pode contribuir ou não com a sociedade.Não há, segundo Zulmar Neves, uma regra única para a sucessão. Varia não apenas de empresa para empresa, mas de pessoa para pessoa. O fundamental é que haja diálogo, transparência e humildade em reconhecer e apoiar aquele indicado para o cargo. Para o advogado, a sucessão nas Empresas Randon é um bom exemplo a ser seguido. Ele destaca que o fundador Raul Randon conseguiu delegar o poder e as tarefas de comando sem brigas, conflitos ou disputas, sequer com genros e noras. “A harmonia construída foi espetacular. Todos entenderam que David, diretor-presidente desde abril do ano passado, era o ideal para o pós-Raul Randon. Pode ser que no futuro isso mude, e ele (David) está preparado para isto, porque o sucessor também precisa ser educado para entender que ele não é dono, é um gestor, é provisório no cargo, depende de desempenho e do cumprimento de metas para ficar no cargo.”

Não há regra única para se iniciar a sucessão, mas a recomendação é que o processo se instale alguns anos antes do empreendedor se aposentar, o que deveria ocorrer, no máximo, aos 70 anos. De acordo com Zulmar, se houver a decisão de procurar alguém no mercado, este tempo nunca será inferior a dois anos. O mesmo vale para a sucessão interna.O advogado também defende que o fundador continue na empresa, atuando como estrategista, mas delegando todas as funções operacionais. “Esta tem sido a nova realidade do empresariado. Ele precisa gozar a vida, senão nada terá valido a pena.”Um caso raro de sucessão, pode-se dizer precoce, acaba de ser concretizado na Sumig, empresa caxiense com 30 anos de atividades e especializada em tochas e máquinas para solda e corte. Seu fundador, Gemir Susin, aos 58 anos, repassou o comando e as operações para os três filhos: Wilian, 29 anos; Wagner, 27; e Diego, 26. “Foi uma solução tão tranquila que ao escritório sobrou tão somente colocar no papel o acordo de sócios,” recorda Zulmar.

A tranquilidade pode ser atribuída, neste caso, ao fato de que os três filhos têm vínculo profissional com a empresa desde os 14 anos, exercendo atividades nas diferentes áreas até encontrar aquela que melhor atendesse às suas aptidões. O processo desencadeado e concluído no ano passado atribui 33% da sociedade para cada filho, cabendo ao fundador apenas 1%, mas também a importante tarefa de fazer a política institucional de promoção da companhia junto aos mercados e desenvolvimento de produtos e parcerias.O gerente-geral Wilian Susin observa que o principal objetivo da mudança é profissionalizar a empresa para dar sustentação ao seu crescimento. “Não dava mais para continuar tocando este negócio sozinho. Precisava de tempo para me dedicar às estratégias, mas também para curtir um pouco mais da vida”, reconhece Gemir Susin.Com 200 funcionários, a Sumig atua em todo o país e no Exterior. Tem área construída de 8 mil metros quadrados e prepara investimento de mais 2 mil.

A mudança também repercutirá fortemente na gestão do negócio. A meta é consolidar algumas ferramentas, como o planejamento estratégico e orçamentário, até agora praticados timidamente. Na sequência deve vir o Conselho de Administração. “Quero consolidar a marca Sumig no Brasil e no mundo como referência no segmento de solda e corte. Por isso, preciso do esforço e do empenho ainda maior dos meus sucessores.”Gemir Susin salienta que não sentiu qualquer reação negativa do mercado. Ao contrário, houve satisfação porque os novos controladores são conhecidos de longa data dos clientes e fornecedores. “Eles estão aqui há mais de uma década. Em alguns casos mais familiarizados do que eu mesmo.”Ele destaca que pretende aproveitar melhor a vida, curtindo pescarias, um de seus hobbys, e viagens, mas principalmente visitar feiras para entender ainda mais sobre o negócio da Sumig. A carga de trabalho é que tende a ser reduzida: “Não mais de sete horas”.

Primogênito de uma família de cinco irmãos, David Randon sucedeu o pai, Raul Randon, na função de presidente da diretoria executiva da Randon, conglomerado de oito empresas, com atuação no segmento de implementos rodoviários, autopeças e serviços. Sua principal meta é tornar o grupo ainda mais internacional por meio de associações, aquisições de negócios e incremento das vendas externas.Para chegar a esta condição, no entanto, David Randon, juntamente com os irmãos Alexandre e Daniel, montou há uma década um projeto, com conhecimento do então diretor-presidente Raul Randon, que entendia como ideal para o crescimento da empresa. Foi o passo inicial da sucessão, que se consolidou em abril de 2009.O projeto criou um modelo administrativo por times, já olhando para o futuro. Neste meio tempo ocorreram ajustes, mas o modelo é o mesmo, igual ao executado pelo fundador.David Randon reconhece que o start foi dado por Raul. “Ele sabia que tinha um legado, construído com o irmão Hercílio, já falecido, que precisa de continuidade. Ele ergueu uma organização de sucesso ao longo de 60 anos e entendeu que chegara o momento de passar o bastão adiante, até porque estava se aproximando dos 80 anos.”

David relata que Raul Randon percebeu que a empresa, sua equipe e familiares estavam amadurecidos para a sucessão. Tanto que foi claro ao afirmar que queria alguém da família na operação executiva. “A partir daí os irmãos começaram a dialogar para encontrar a melhor fórmula. Cada um dos sócios expôs o que entendia ser necessário para alguém assumir o cargo de presidente, suas atitudes, papel, habilidades e formação.” Por consenso, a família chegou ao nome de David Randon.O diretor-presidente argumenta que clientes e fornecedores tomaram conhecimento das mudanças na medida em que eram consolidadas, demonstrando que haveria continuidade. “Não houve ruptura de modelo, porque a transição da primeira para a segunda geração foi pensada e resolvida no âmbito da holding familiar. Houve um trabalho e um acordo entre os controladores da DRAMD, que responde pelo controle da empresa.”

David Randon argumenta que todos os irmãos têm capacidade para assumir este cargo, mas a sua escolha deu-se porque entendiam que neste momento ele era o mais indicado. “Isto é importante porque primeiro acertamos no âmbito familiar e depois levamos aos executivos da empresa. E, nestes oito anos, fui me preparando para exercer esta função e dar continuidade normal ao projeto maior.”A continuidade de David à frente da empresa dependerá exclusivamente do seu desempenho e da transparência junto aos acionistas e familiares. Ele lembra que agora é um executivo, que deve explicações das suas atitudes e de toda a operação para um órgão maior, que é o Conselho de Administração.

Como deu certo o modelo do primeiro processo sucessório, a Randon já alinhava o próximo passo, que inclui a terceira geração. Mensalmente os controladores têm se reunido para discutir o presente e o futuro. “Há dois anos começamos a debater o envolvimento da terceira geração com a empresa. Com apoio de consultoria estamos fazendo trabalho individual de cada um dos integrantes, avaliando as qualidades e analisando o desempenho no futuro. Cada um terá sua profissão e seus interesses, mas queremos que também se preocupem com a empresa no futuro.”David Randon admite que uma das razões para que a sucessão tenha se dado sem conflitos é o fato de ser apenas uma família, situação diferente de muitas organizações. Para ele, Raul Randon, antes de sair da presidência, teve o discernimento de dar o pontapé inicial para a mudança. “Em segundo lugar, como irmãos e irmãs, precisamos separar muito bem o problema familiar dos societários. Uma coisa é o indivíduo como parente, outra é a função na empresa. E todos precisam entender isto e estar abertos para tal. Por fim, é preciso harmonia para ter um bom trabalho.”David Randon reconhece que há sim muitas diferenças entre a sua forma de administrar e a de Raul Randon. “Ele é um empreendedor, que vê uma oportunidade e, por sua sensibilidade, se lança no negócio sem saber se dará resultado ou não. Eu e meus irmãos somos mais investidores, mais frios e criteriosos na análise do negócio. Isto é natural.”

Além de Randon e Sumig, casos consolidados de sucessão, há outros processos em andamento. Um deles é o da Marcopolo, maior encarroçadora de ônibus do mundo. A mudança, que deve ocorrer ao longo deste ano, se dará no âmbito do Conselho de Administração, pois há quase uma década toda a diretoria executiva é formada por profissionais do mercado.O último movimento na sucessão da Marcopolo deu-se há dois anos, quando Paulo Bellini, fundador e presidente, José Antônio Fernandes Martins, vice-presidente, e Valter Gomes Pinto, diretor, firmaram acordo de sócios. Por meio dele, Martins abriu mão das ações ordinárias que detinha na empresa, garantindo que o controle decisório ficasse com Bellini e Gomes Pinto. O atual vice-presidente recebeu em troca ações preferenciais da companhia.Desde então há um trabalho com parentes dos majoritários para definir a sucessão. Participam os dois filhos de Paulo Bellini, James e Mauro, e a filha e o genro de Valter Gomes Pinto. “As mudanças serão graduais, e não de uma única vez”, afirmou o presidente da Marcopolo em entrevista à Revista AutoData em 2008. Garantiu, no entanto, que o conceito de gestão profissional será mantido.

Também estão em andamento mudanças na Agrale, empresa fundada por Francisco Stedile, já falecido, e hoje comandada pelo genro Hugo Zattera, casado com a herdeira Véra. As informações oficiosas indicam a formação de uma comissão, com participação de representante de cada um dos cinco herdeiros, para discutir o futuro da companhia. A decisão, certamente, vai demorar algum tempo.Um estudo feito pela Family Business Consulting Group International, rede que congrega especialistas em empresas familiares, aponta que 65% das organizações sob esta classificação tendem a desaparecer. O dado é assustador, pois 40% das empresas listadas na Fortune 500 são controladas por famílias ou são de propriedade familiar, e cerca de 65% a 80% das companhias do mundo são familiares. No Brasil são mais de 80% as organizações controladas por famílias e que respondem por até 70% do PIB da América Latina.

Fonte: O Caxiense (http://ocaxiense.com.br/2010/03/dolorida-mas-vital/)